17 des. Isidre Fainé: Necessitem joves amb una formació adaptada al S. XXI

Barcelona és de baixa alçada. No te n’adones fins que no puges a dalt d’algun dels pocs edificis alts de la Ciutat Comtal i, des d’allà, tens una panoràmica amb profunditat de camp de 360 graus al teu voltant; del mar a la muntanya, i de nord a sud. A part de la magna obra gaudiniana —la Sagrada Família—, l’acolorida torre Agbar de Nouvel o les Mapfre i alguna altra, en general, Barcelona no destaca per l’alçada. Aquest és l’encant que té. I és el que un pot comprovar des d’aquesta vint-i-tresena planta del doble edifici negre que Coderch va fer en una punta del impertèrrita Diagonal i que ja forma com a part de l’imaginari de Barcelona. No és skyline, però sí punt de referència.

I aquí, coronant l’edifici, el logo dissenyat per Joan Miró que diuen que és un nen –ja crescudet: 35 anys– que fica una moneda en una guardiola. Isidre Fainé (1942) em va citar una tarda de juny, al peu del “nen de Miró”. Treballador infatigable —“treballava durant el dia, i de dos quarts de dotze a les dues de la matinada feia la tesi”—, Fainé avui és president de la Fundació Bancària “la Caixa”, de Criteria, de CaixaBank i de la CECA —a més d’altres càrrecs que seria molt llarg esmentar ara—, i pocs dies després de la nostra entrevista seria nomenat, també, president de l’European Saving Banks Group (ESBG), agrupació de les caixes europees. No obstant això, malgrat aquestes altures, no sembla que li hagin pujat els fums.

Fill d’una família humil de Manresa, no fa gala dels càrrecs que té. No li agrada parlar del seu poder, però el cas és que segueix sortint a les llistes dels més influents d’Espanya i li vaig preguntar de què té por algú com ell…

La veritat és que no hi penso. L’únic que m’importa és poder fer coses per als altres, servir a qui pugui i com pugui; siguin de Catalunya, d’Espanya o d’on siguin. Jo em dec als meus clients i estic convençut que l’única manera d’evitar temors és dedicar la vida al servei dels altres.

“La Caixa” amb un fort compromís amb la societat, oi?

M’agrada parlar de “la Caixa” com una mena de gran “supermercat bancari”, que serveixi a tots els sectors de la societat i obert a que cadascú pugui escollir el producte o servei que més li interessi. Amb la crisi, hem hagut de reorganitzar moltes coses, i el grup actualment s’estructura mitjançant una fundació bancària que és la que desenvolupa de forma directa l’Obra Social, però en essència és present aquest triple compromís en el qual sempre s’ha fonamentat: compromís social, compromís en l’oferta de serveis financers i compromís amb el teixit productiu. De fet, l’Obra Social és la raó última que justifica la nostra activitat com a entitat financera.

No obstant això, la crisi és de llarg recorregut, i el que m’explica no és fàcil de mantenir…

Sí, però l’Obra Social continua sent, per a nosaltres, un element irreemplaçable. Mostra d’això és que, tot i l’impacte de l’actual recessió en els resultats, mantenim per a aquesta, per setè any consecutiu, un pressupost de 500 milions d’euros. No canviarem. Pot variar l’embolcall, però el contingut és el de sempre: treballem per contribuir al benestar de la societat. El nostre grup empresarial és un reflex del model d’economia social de mercat, imperant a l’Europa continental. Un model que incorpora virtuts de l’economia de lliure mercat, i en pal·lia els defectes per aconseguir que el progrés i el dinamisme que aporta el capitalisme arribin a tots els segments socials.

Aquesta “vocació social” és el motiu principal pel qual van néixer les caixes d’estalvis, però és un sistema que ha sofert un profund canvi; què ha fallat?

Les caixes tenien, i tenen encara avui, grans virtuts com a sistema d’inclusió financera i d’elevada vinculació del sector financer amb el territori. A més, durant moltíssims anys van generar un elevat retorn social, a través de les obres socials de les diferents entitats, en els seus respectius territoris. No obstant això, després de permetre’n l’expansió en igualtat de condicions que els bancs, i entrar-hi en competència directa, aquesta crisi econòmica va posar en relleu algunes insuficiències. D’una banda, es tractava d’entitats que, en cas de necessitat, no podien acudir amb facilitat als mercats de capitals per captar finançament i, de l’altra, com que no eren entitats cotitzades —i, també, per la presència del sector públic en alguns casos—, el seu govern corporatiu no sempre era el més apropiat. Tot això ha fet que el sistema en conjunt fos incapaç d’absorbir el desmesurat cicle d’expansió i contracció del crèdit que ha viscut l’economia espanyola durant els deu últims anys. Com a conseqüència de l’entrada d’Espanya a l’euro, la gran reducció de tipus d’interès que va patir el país va comportar una expansió excessiva de l’endeutament privat, i el sistema financer va ser la cadena de transmissió del finançament internacional que arribava al nostre país. Tanmateix, hem de recordar que, en el fons, s’ha salvat el sistema de caixes a través de les concentracions i integracions, i la majoria —no només “la Caixa”— ha mantingut la seva vocació social amb una nova personalitat jurídica.

Quines creu que són les claus de l’èxit de la seva gestió?

No resulta gens fàcil que un mateix defineixi els punts clau de la seva trajectòria ni si aquesta trajectòria ha estat d’èxit o no. Si de cas, si hagués de destacar algun tret, jo diria que el temps que he dedicat amb intensitat a la feina, la constància per poder complir els objectius, la convicció del valor que té el treball en equip, l’esperit de servei envers els clients i la cura pel desenvolupament personal i professional dels empleats, tot i que amb una nova personalitat jurídica.

M’està anomenant algunes de les característiques bàsiques del bon líder…

Al llarg de la vida personal i professional —que és del que estem parlant— un ha de prendre moltes decisions que exigeixen molta reflexió: sense limitar el sentit d’anticipació, el líder no es pot precipitar mai. És essencial tocar de peus a terra, escoltar a tothom, comprendre’n els punts de vista. Però, sobretot, cal envoltar-se de gent amb bona actitud, preparada, treballadora i honesta. El líder és un exemple per als altres; fa allò en el que creu i defensa; és expert en la matèria; busca estar en constant actualització i aprenentatge. Descobreix les qualitats que tota persona té i procura fer créixer els col·laboradors en la seva vida professional. I, molt important, mai es deixa enganyar pels afalacs, felicita a qui s’ho mereix, cedeix el protagonisme de l’èxit i es responsabilitza del fracàs, que no és gens fàcil.

Fa algun temps, vostè definia el concepte “planificació estratègica” com “la capacitat interna desenvolupada per les empreses per adaptar-se als canvis de l’entorn”. “La Caixa” sobreviu millor gràcies a la seva capacitat d’adaptació

Efectivament, en el seu moment vaig parlar d’aquest concepte, i a “la Caixa”, tradicionalment, a causa de la visió dels seus directius i de la feina dels seus milers d’empleats al llarg de la seva història, ha sabut avançar-se als nous temps, tant si els vents bufaven a favor com si ho feien en contra. La planificació estratègica és una eina més en la qual conflueixen les previsions econòmiques i socials estructurals per al mitjà termini, l’anàlisi de les pròpies capacitats i la missió que pretén complir l’entitat. D’aquest conjunt d’elements es deriven les fites que volem aconseguir en un període de temps concret. L’entorn delimita el marc i les fites internes s’acomoden, i es dedueix així el camí que cal seguir per adaptar-s’hi. No hi ha dubte que aquesta tasca d’anàlisi i introspecció és un bon mètode per fixar el rumb i evitar restar a la deriva, a mercè d’esdeveniments incontrolables.

Recentment, CaixaBank ha estat considerat el millor banc en serveis de banca mòbil, segons l’informe “2015 Global Mobile Banking Functionality Benchmark”, realitzat per Forrester Research. És aquesta integració amb les noves tecnologies part de la planificació de la qual parlem?

Sí: és una aposta que ens ha permès adaptar-nos als canvis i estar molt a prop del client, cosa que resulta fonamental en el cas d’una entitat que destaca especialment per ser líder de banca de particulars, amb 14 milions de clients. Creiem en la tecnologia, però en la tecnologia al servei de les persones. La innovació, en si mateixa, no té gaire sentit si no aporta valor als clients. CaixaBank assumeix la innovació com un repte estratègic i un tret diferencial de la nostra cultura. Ser líders en banca digital és, precisament, un dels reptes del nostre Pla Estratègic 2015-2018.

Entrant en el món de les “ciutats intel·ligents”…

En línia amb el desenvolupament del concepte de smart cities, “la Caixa” ha potenciat el llançament d’innovacions dirigides a facilitar l’ús de la tecnologia wearable, ja sigui per smartwatch o polseres contactless, que permeten fer determinades operacions financeres amb facilitat i amb dispositius que es poden portar a sobre. És per aquesta implantació de les noves tecnologies que “la Caixa” ha estat reconeguda amb diferents premis internacionals, com el que vostè esmentava.

Estem parlant de qüestions estratègiques, però vostè sovint parla de la necessitat d’ètica en els negocis. On es troba aquesta ètica?

En la coherència entre el que pensem, diem i fem. Això és el fonament del comportament ètic i responsable, tant en les persones com en les empreses i institucions. I en el cas de les companyies, això s’ha de concretar en el compromís amb els empleats, clients i accionistes, donant sempre la cara i sent transparents amb cadascun dels nostres stakeholders. Estic segur que quan això s’aconsegueix, les expectatives dels clients queden complertes, la percepció de les empreses continua millorant i el creixement i lideratge del negoci es consolida. Concretament, a l’empresa hem de fer prevaler la cultura de l’esforç. Els èxits no vénen sols, sinó que es construeixen en la tasca diària, que exigeix dedicació i esforç constant i pacient.

Creu que els bancs i les caixes (i grans entitats) que millor han “capejat el temporal” són les que han tingut un codi ètic clar i definit?

Sens dubte, entre aquests cal destacar la prudència i la professionalitat en la gestió, però també el fet de tenir un model d’empresa fonamentat en uns valors sòlids compartits per tots els directius. No es tracta de tenir codis escrits, sinó que la cultura de l’empresa estigui àmpliament arrelada en l’organització, i que sigui una cultura que rebutgi comportaments poc professionals i rigorosos. Ara bé, no hem d’oblidar que també hi ha companyies amb comportaments ètics irreprotxables i que no han pogut superar la gravetat i durada d’aquesta crisi.

En quin moment estem? Veiem la llum al final del túnel?

Ens trobem en un punt d’inflexió. Pràcticament tots els indicadors macroeconòmics assenyalen una reactivació moderada de l’economia espanyola. Però la recuperació és lenta i cal persistir en la correcció dels desequilibris que van estar a l’arrel de la crisi. Hi ha dos elements crucials que hem d’atendre amb cura: la contenció del deute, especialment el deute públic, i la competitivitat. Si ho aconseguim, se’ns seguirà considerant un país solvent i, de fet, ho continuarem sent a mitjà i llarg termini.

Però aquesta reactivació sembla que no arriba a la societat en general…

La sortida d’una crisi tan llarga i dura com la que estem superant no es fa de la nit al dia. No resulta fàcil recuperar la confiança. Ni per a les famílies ni per a les empreses, que han patit intensament en aquesta crisi. No obstant això, ja fa un any que hi ha creació neta d’ocupació i la taxa d’atur ha començat a baixar, alhora que el consum ha augmentat lleugerament. Són mostres que el canvi de cicle s’ha iniciat. L’opinió majoritària aposta per una reactivació creixent en els propers mesos, cosa que redundarà en més creació d’ocupació.

Quins són els desafiaments, ara?

Sens dubte, la reducció de la taxa d’atur continua sent el principal repte de l’economia espanyola i, malgrat que, afortunadament, les dades del mercat laboral, en els últims mesos, mostren aquest punt d’inflexió en positiu que li deia, cal perseverar en les reformes iniciades per garantir un teixit productiu i unes institucions que facilitin la competitivitat internacional de les nostres empreses. Però no ens enganyem, juntament amb la millora del context i de la confiança, la cultura de l’esforç és la veritable pedra angular per superar les dificultats i seguir endavant. I això és el que permetrà generar ocupació de qualitat i sostenible a llarg termini.

De vegades es té la sensació que aquesta crisi ha provocat situacions de molta injustícia.

És cert que, tant individualment com col·lectivament, els ciutadans i sectors empresarials —potser, també, el sector financer— podien haver fet les coses millor. Però també és cert que algunes vegades hi ha hagut un tracte poc just. Per exemple, s’ha parlat molt dels desnonaments, i molt poc dels lloguers socials o de les polítiques de refinançament. A més, sol oblidar-se que, quan els nostres clients ho passen malament, nosaltres també patim. Els empleats de “la Caixa” són grans professionals i, com a tals, no són indiferents al dolor aliè i, molt menys, al d’aquells que ens són tan propers.

La situació política actual —amb una forta presència del populisme— pot fer trontollar una mica el món empresarial?

Sincerament he de dir-li que, des de sempre, tinc un absolut i escrupolós respecte per l’elecció lliure i democràtica que fan els ciutadans en unes eleccions. L’existència de nous participants en el sistema democràtic contribueix a generar més debat en la societat i és reflex d’una societat cada vegada més plural, diversa i heterogènia. Cal tenir en compte també que, en qualsevol part del món, l’estabilitat és un valor clau per al desenvolupament econòmic, l’arribada de noves inversions, la generació d’ocupació i la cohesió social. Confio plenament en la prudència i el bon sentit de totes les persones que estan i estaran al capdavant de les nostres institucions.

Què hem après de la crisi?

La necessitat de gestionar la nostra economia i el seu sector financer, i evitar al màxim el creixement desmesurat de l’endeutament privat i públic. L’estabilitat econòmica i financera s’aconsegueix amb institucions públiques basades en el rigor pressupostari i amb un sector privat que pot i ha d’emprendre projectes d’inversió basats en recursos aliens, però sempre fonamentats en una anàlisi rigorosa de la seva rendibilitat i amb l’aportació de recursos propis, cosa que permet cobrir el risc i garanteix el compromís inversor.

En l’equació de la sortida de la crisi, quin paper hi tenen les universitats?

Un paper fonamental. Necessitem noves generacions de joves amb una formació adaptada a les necessitats del món actual i a la realitat del segle XXI. Les universitats han d’impartir una formació de primer nivell, exigent, de qualitat, i íntimament relacionada amb l’empresa i els centres d’investigació. És veritat que l’aportació de l’educació superior mai és a curt termini i els canvis que s’introdueixin avui trigaran anys a fer-se notar. Però és necessari i urgent seguir aquesta direcció.

Com es definiria en una frase? Com li agradaria que se’l recordés en el futur?

Com deia abans, mai és fàcil definir-se un mateix i, menys encara, valorar com li agradaria que se’l recordés. He dedicat la meva vida a impulsar projectes al servei de la societat. En una paraula: construir. Per a això, ha estat necessari naturalment construir-me a mi mateix, construir una família, i a partir d’aquí construir oportunitats per a empreses i persones, per al país i per a la societat en conjunt. És difícil tenir una motivació transcendent si aquesta no està orientada cap al bé.

Constructor…

En el seu dia vaig llegir un llibre, El joven de carácter, de l’escriptor hongarès Tihamer Tóth, que va tenir un gran impacte en la meva vida. Tóth deia que cada persona és una baula en una cadena infinita. He procurat que la meva sigui sòlida i duradora, però, sobretot, útil i al servei de la societat. No es tracta de ser recordat, sinó de ser estimat, ser conscient que la tasca és ingent i que cada un de nosaltres aporta, tan sols, un gra de sorra.

* Entrevista publicada a +1. Sumant històries, núm. 2